Що відбувається, коли великий бізнес ігнорує переговори і вирішує діяти в односторонньому порядку? У листопаді 2009 року генеральний директор British Airways Віллі Волш дав на це питання відповідь — і наступні два роки стали для компанії справжнім випробуванням на виживання. Олег Горецький, практикуючий медіатор і кандидат юридичних наук, який займається врегулюванням складних корпоративних і трудових конфліктів, називає цей кейс одним із найбільш показових у сучасній практиці трудових відносин.
Рішення Волша було продиктоване фінансовою логікою: глобальна рецесія обвалила попит на авіаперельоти, і компанія наближалася до катастрофічних збитків. Скорочення кількості членів екіпажу на рейсах здавалося необхідним кроком. Але він був зроблений без погодження з профспілкою Unite, яка представляла близько 12 000 бортпровідників. Результат — страйкове голосування, судові баталії, 22 дні фактичних страйків і понад 150 мільйонів фунтів прямих збитків. Компанія, яка роками була символом британської ділової гордості, раптом опинилася в центрі найбільшого трудового конфлікту у своїй історії.
Чому конфлікт тривав так довго? Горецький вказує на кілька взаємопов’язаних причин. По-перше, керівництво BA спробувало скористатися судом як зброєю: у грудні 2009 року компанія домоглася блокування першого страйку через процедурні порушення при голосуванні. Це рішення дало тактичну перевагу, але стратегічно виявилося помилковим — профспілка лише загострила риторику, провела повторне бездоганне голосування і вийшла на страйк у березні 2010-го. По-друге, обидві сторони надто довго захищали публічні позиції, з яких не могли відступити без втрати обличчя. Кожна прес-конференція, кожна заява у ЗМІ додавала нові зобов’язання — і робила компроміс дедалі болючішим.
По-третє, конфлікт набув емоційного виміру, який вийшов далеко за межі економіки. Коли BA позбавила пільгових авіаквитків усіх бортпровідників, що брали участь у страйках, для людей, які роками пишалися цим привілеєм і передавали його родині, це стало особистою образою. Трудовий спір перетворився на протистояння, де кожна сторона відчувала себе жертвою несправедливості. Додатковим тлом стало виверження ісландського вулкану Ейяф’яллайокюдль у квітні 2010-го, яке закрило європейський авіапростір на шість днів і коштувало BA близько 100 мільйонів фунтів додаткових збитків. Компанія воювала на два фронти одночасно — із профспілкою і з природою.
Вихід із цього лабіринту дала медіація — точніше, організація ACAS (Advisory, Conciliation and Arbitration Service), незалежний британський інститут із майже п’ятдесятирічною практикою врегулювання трудових конфліктів. Детальний аналіз того, як саме ACAS діяв у цій справі і які уроки з цього може винести Україна, Олег Горецький виклав у своїй статті.
Головний урок, який Горецький формулює на основі цього кейсу: медіація у трудових конфліктах — це не поступка слабкого сильнішому. Це механізм, який дозволяє обом сторонам отримати більше, ніж вони отримали б через суд або страйк. BA зберегла структурні зміни, яких потребувала для виживання. Unite відновила пільги для своїх членів і захистила тих, кого звільнили під час страйків. І обидві сторони вийшли з конфлікту з можливістю продовжувати співпрацю — що в бізнесі є не менш цінним, ніж будь-яка конкретна поступка.
Угода була досягнута завдяки збігу кількох факторів: зміні лідерів, які звільнилися від тягаря особистої конфронтації; готовності обох сторін нарешті відокремити принципові питання від другорядних; і наявності інституту, який міг забезпечити нейтральний майданчик і конфіденційність саме тоді, коли сторони нарешті виявили готовність домовлятися. Без ACAS ця готовність могла б з’явитися і зникнути, не реалізувавшись в угоду.
Більше прикладів та детальний розбір інструментів медіації в умовах корпоративних та трудових суперечок викладено у новій книзі Олега Горецького “Медіація: Український досвід і європейський вибір”. Переходьте за посиланням, щоб придбати книгу або завантажити її електронну версію і почати впроваджувати дієві стратегії медіації у свою роботу.
